Cuando los burócratas controlan la pedagogía (2)

 

Viene de Migrando de la zona de confort. Una renuncia transparente (1) y sigue en Estudiantes con resaca de educación formal. Una renuncia transparente (3)

 

Cuando los exámenes y la “minuciosa” planificación son el centro del proceso educativo, todo el aprendizaje se desvirtúa y los burócratas controlan el día a día académico por sobre los profesores. Eso es lo que está pasando hace tiempo en muchas instituciones educativas. En La corrosión de la Universidad, el excelente artículo de Joan B. Culla sobre la universidad española en El País, el autor señala: “la burocracia tan pavorosa como paralizadora no constituye una amenaza potencial aún evitable, sino una realidad ya plenamente instalada, como un cáncer, en el organismo universitario (…) ¿en qué se ha traducido realmente la entrada en vigor del Espacio Europeo de Educación Superior? Pues, hasta donde he podido observar, en una apoteosis de la burocracia.” Estos gestores son sólo un paradigma de lo que sucede en muchísimas universidades de Iberoamérica. Equipos de dirección responsables de proteger las “normas” de la institución. Poco capaces de conectar a los recursos humanos con las tareas adecuadas para su perfil, su visión del mundo se vuelve corporativa en detrimento del trabajo de los profesores, que para ellos son recursos humanos que hay que controlar y organizar, para evitar su propensión a “escaquearse”. Estos gestores prefieren equipos homogéneos porque alcanzan soluciones más rápidamente y sin fricción. Pero este tipo de equipos no contribuyen al pensamiento creativo y a diseñar mejores soluciones a largo plazo, ya que todos se presentan con el mismo mind-set. “What is prerequisite to be creative is an environment -social but also spatial- in which people know they can experiment, take risks, and explore the full range of their faculties” analiza el líder de IDEO Tim Brown.

En ese sentido, recomiendo leer el trabajo de Stanley Aronowitz, The Knowledge Factory (2000). Aronowitz señala que en los últimos 30 años, la administración se ha vuelto una carrera diferente en la vida académica. Las consecuencias de esto son que los gestores tienden a perder pulso con los educadores y se olvidan de lo más importante, las estrategias pedagógicas. El problema para los burócratas universitarios es que los tiempos están cambiando, The Empowered Employee is Coming! Los consultores de Deloitte John Hagel, Suketu Gandhi y Giovanni Rodriguez escriben un provocador artículo al respecto en Forbes. Estos expertos en RRHH describen que si eres un líder empresarial o un gestor, debes aprender a diseñar una infraestructura apta para empoderar a los recursos humanos de tu empresa en forma horizontal. No sólo es un gap en comprensión del nuevo mercado laboral, sino en la preparación para gestionarlo promoviendo lo mejor de cada uno de los miembros de la institución. “Rather than striving to squeeze people into their assigned roles and tasks, it means addressing how the enterprise will need to change in order to help people develop more rapidly and achieve ever higher levels of performance. That’s a powerful combination – people and performance – and it’s the foundation of the postdigital enterprise” escriben Hagel, Gandhi y Rodriguez. “Puedes ignorar la realidad, pero no puedes ignorar las consecuencias de ignorar la realidad” decía la filósofa ruso-americana Ayn Rand. Esto es lo que está pasando en la universidad hoy día. En estos tiempos postdigitales, la era del control ha muerto. No sé es más productivo y más útil a una institución por estar sentado más horas en un despacho. La mayoría de industrias se han convertido en un mix de trabajo en el espacio físico más el trabajo en red. Los profesores de una universidad trabajan todo el tiempo para su institución, en cada cosa que hacen y producen en red, llevan el prestigio o desprestigio de la casa. “Many companies have reacted to the trend by dictating what can and cannot be used in the workplace (on the assumption that the “workplace” today can even be defined in our bi-modal virtual/physical world)” reflexionan desde Forbes.

Con respecto a la relación profesor/alumno, vale decir que enseñar no es enseñar en un aula. El proceso es mucho más complejo y abarca todo tipo de interacciones informales, en línea y hasta en espacios físicos fuera de la universidad. Invitar a tomar un café a un alumno puede ser mucho más valioso que dos horas de clases tradicionales. Una de las cosas que más me fascinan de las universidades de élite americanas es la enorme cantidad de eventos informales que se diseñan más allá del aula para continuar la formación de sus estudiantes. Montar un partido de frisbee un sábado por la mañana en el campus y luego comer una barbacoa con cervezas son la perfecta excusa para realizar tutorías, sesiones de brainstorming, gamestorming y otro tipo de instancias pedagógicas muy valiosas. En los últimos años, cada vez que he intentado llevar esto que siempre hacíamos en Stanford U a mi universidad española, he chocado con la percepción de alguna de las autoridades (y paradójicamente algunos alumnos) de que “eso” no es educación. El burócrata te quiere ver siempre en el aula. Su visión industrial le impide comprender que cualquier espacio informal ES un aula. Por esto, la arquitectura del diseño educativo también es una variable que debe cambiar. Stewart Brand trabaja el concepto de The Low Road, un análisis de los edificios provisionales donde las personas están más motivadas para cambiar el escenario y hacer modificaciones a las estructura edilicias preconcebidas. El ejemplo más evidente es lo que ha sucedido durante décadas en el mítico provisional y low cost Building 20 del MIT donde lo temporal era permanente y lo permanente temporal. Edificios y proyectos Low Road son especiales para empoderar a las personas. Una innovación efectiva empieza desde un prototipo en entornos informales de aprendizaje basados en la resolución de problemas. Imagine.CC y Outliers School son, por definición, contrucciones Low Road.

 

La legitimidad de los educadores está distribuida en red, y no en las instituciones.

Education is one of the institutions most deserving of disruption, and with the greatest opportunities to come of it (…) a new educational landscape where universities teach an abundance of knowledge to those who want it rather than manage a scarcity of seats in a class.” Jeff Jarvis (2009)

En los espacios de aprendizaje más innovadores, la autoridad no esta dada por las jerarquías oficiales, sino que esta distribuida en la red y legitimada por la propia comunidad de aprendizaje. Tu valor está dado por tu nivel de sindicación, el reconocimiento de los colegas y de la comunidad. Vivimos en tiempos de Peer to Peer University., Coursera y Udacity. Si te dedicas a la educación, Googleate (especialmente en Google Scholar) y preocupate si no te encuentras. Somos las redes que construimos, y en estos tiempos posdigitales, gran parte de las redes profesionales son virtuales. En la sociedad red, moverse a un aula física todos los días durante 6 u 8 horas está perdiendo sentido, es costoso y antiecológico. En tiempos de universidad agregada, los estudiantes toman cursos desde cualquier lugar y con tutores ubicados en cualquier lugar, desde ya en el aula, pero no sólo en el aula. Además, aprender con tutores ubicados en diferentes smartspots del mundo y con experiencias variadas, ataca la típica endogamia del sistema universitario tradicional iberoamericano (ver artículo con cifras de endogamia en España) donde la mayoría de educadores y alumnos provienen de un mismo entorno, hablan el mismo idioma y tienen similares ideas y tradiciones, algo que -por legítima supervivencia de los locales- sucede cada vez más en las instituciones universitarias españolas. Las empresas que no atraigan expertos que aporten valor diferencial a través de su prestigio, marca personal e ideas disruptivas están destinadas a desaparecer por escaso valor. ¿Quieres pertenecer a una institución LEGO? Entonces considerate una pieza reemplazable, un commodity al servicio de los intereses del burócrata de turno.

La profunda transformación del ecosistema educativo requiere un equipo preparado en base a nuevas formas de gestionar los procesos de aprendizaje. Se necesitan diseñadores educativos con perfil internacional, no burócratas que basan su estrategia en controlar a sus pares. La crisis de la educación se basa en un problema de diseño. Vivimos una burbuja de oferta educativa formal con la consiguiente pérdida de valor de los títulos académicos. Es oportuno hablar de un aprendizaje just in time y no de un recopilatorio de grados y títulos. La gran disrupción de la educación es organizativa, no tecnológica. Se necesita un cambio de mentalidad y organización de los procesos, con el soporte de los nuevos instrumentos tecnológicos. Fácil decirlo, difícil hacerlo. Nosotros lo hemos implementado tanto en Imagine.cc, como en Outliers School y en otros proyectos que estamos diseñando. Para D. Gray, S. Brown y J. Macanufo, autores de Gamestorming (2012) “los retos industriales actuales no son estándares. El trabajo actual debe estar dirigido a menudo hacia lo desconocido, la incertidumbre y los espacios de reto ambiguos, y la capacidad de crear y descubrir es más importante que ajustarse al molde de lo estándar.” Si las más innovadoras experiencias profesionales que valoramos se rigen por el ensayo/error, el learning by doing y por el trabajo en beta, ¿por qué la educación formal es tan rígida, esquematizada, está basada en el libro de texto y en el control/examen y no fomenta el pensamiento fuera de la caja? Quizás porque, si así fuera, muchas instituciones perderían el monopolio de la acreditación de títulos y probablemente su razón de ser.

Hace poco tiempo leía a George Lois decir en una entrevista a Esquire “El verdadero riesgo consiste en hacer lo mismo que todo el mundo. Si haces lo mismo que todos, nadie se fijará en ti“. Una facultad pequeña como la FEC-UVic debería trabajar en la diferenciación, nichos de áreas de conocimiento que no ofrezcan otras universidades más grandes. Vivimos el fin de la escasez universitaria. Si las facultades no ofrecen un valor diferencial, dependerán exclusivamente del apoyo político para financiarse, y eso, en los tiempos que corren, no garantiza la continuidad de un proyecto académico. Las marcas blancas son las que peor lo llevarán. O eres grande y prestigioso por historia y presente, o eres pequeño y muy innovador. Si te quedas a mitad de camino, tienes -por falta de valor diferencial- todas las de perder.

 

El desprecio a la libertad de cátedra.

Una de las cosas que más preocupa de algunos burócratas gestores universitarios es el menosprecio a la libertad de cátedra. La libertad de cátedra es un valor irrenunciable y tiene sus orígenes en Iberoamérica en la Reforma Universitaria de 1918, hace ya casi 100 años. Se trata de uno de los principales valores identitarios de la Universidad, aunque no muy conocido ni respetado. En un excelente trabajo sobre el tema, “Libertad de Cátedra y organización sobre la docencia en el ámbito universitario.”, publicado en la Revista Española de Derecho Constitucional (núm. 84, septiembre-diciembre, 2008), el jurista español Carlos Vidal Pardo analiza el choque entre los departamentos y los profesores, con un caso específico sucedido en la Universidad de Sevilla y con sentencia de octubre de 1990 del Tribunal Supremo. En dicha sentencia se afirma: “El Departamento es una instancia coordinadora (…), nunca un órgano que pueda imponer a los docentes que agrupa un determinado programa en cualquiera de las disciplinas académicas de su respectiva área de conocimiento o que pueda negarles el derecho a seleccionar su propio programa” Vidal Pardo menciona que “en el recurso que dio origen a esta sentencia se sostenía que la libertad de cátedra tiene dos implicaciones: a) el derecho a elaborar los programas a impartir y b) el derecho a elaborar los programas o temarios a exigir. Según esta argumentación, no se podría excluir del ámbito de la libertad de cátedra la segunda posibilidad y entregársela a la labor de los departamentos. Se trataba por tanto de delimitar hasta donde puede llegar el Departamento cuando organiza la docencia.” La libertad de cátedra es un derecho de los profesores que los habilita a organizar la docencia de la manera que consideren más oportuno. La única norma que tienen que respetar es la Constitución y las leyes, y evidentemente no al jefe de Departamento ni al Jefe de Estudios.

Hasta aquí lo conceptual. Lo anecdótico justifica la argumentación anterior. Cada año hay alumnos que aprueban y otros que suspenden. Pero este año me ha sucedido algo que nunca había vivido anteriormente. La totalidad de un grupo de 13 alumnos suspendidos no asistieron a la evaluación final y presentaron conjuntamente un recurso a la facultad. Sin ser expertos en mi área de conocimiento, sin siquiera consultarme y sin darme ningún tipo de argumentos sobre su posterior decisión, el Cap d’Estudis de la Facultat d’Empresa i Comunicació de la UVic, Dr Xavier Vicente; el Coordinador de los Estudios de Publicidad y RRPP, Carles Grau, y el Director del Departament de Comunicació Dr Jordi San Eugenio, decidieron aprobar a esos alumnos que yo previamente había suspendido. Por un lado se desautoriza la decisión de evaluación y por otro re-evalúan profesionales que desconocen el campo de conocimiento. Sucede habitualmente, especialmente en algunas universidades privadas. Se pretende imponer al profesor una decisión de evaluación que viola el proceso de evaluación que el mismo ha designado para la asignatura y por ende, atenta contra la Libertad de Cátedra, uno de los derechos fundamentales de la estructura universitaria.

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(Imagen: MoMA 017, Por yanec, en Flickr)