Presumiendo de un fracaso empresarial

Por Hugo Pardo Kuklinski (PhD)
CEO y fundador Funky Mobile Ideas S.L

Entrada original publicada en funkymobileideas.com.

Publicado originalmente en digitalismo.com en diciembre de 2010. Recuperado para la nueva versión de Digitalismo e-Magazine

CampusMovil.net deja de operar como plataforma abierta el 31 de diciembre de 2010. Debido a la falta de recursos económicos, a partir de ese momento se convertirá en un proyecto cerrado de mobile intranet bajo demanda específica de instituciones y empresas. Finalizar una idea empresarial sin los resultados esperados es siempre un motivo de tristeza. Desde mi (primer) regreso de Stanford University a comienzos de 2008, CampusMovil.net ha ocupado gran parte de mi tiempo profesional y el del equipo socio del proyecto. Primero para planificar la idea, diseñar su Business Plan y conseguir financiación para su puesta en marcha. Luego de haber cumplido esta primera etapa en forma exitosa desde los parámetros y metas que nos habíamos propuesto, el proyecto se lanzó con mucha energía en mayo de 2009 con buena repercusión en los medios, premios y reconocimientos obtenidos y muchísima visibilidad. Hasta hemos llegado a tener un stand propio en el Innovation Market de la principal conferencia del mundo en la especialidad, la Mobile World Congress 2009.

 
Sin embargo, a 18 meses del inicio no hemos conseguido dar un salto cualitativo en cuanto a nueva inversión de capital, crecimiento de la base de usuarios e implicación mayor de los socios minoritarios. Estos son los tres motivos principales de nuestra decisión de finalizar el proyecto y comenzar a diseñar un nuevo proyecto académico-empresarial en 2011, del que ya daremos detalles
. La mejor forma de probar que tienes un negocio real es tener tracción en los usuarios y generar ganancias, y no lo hemos conseguido. Además, por los problemas financieros mencionados, no estamos en condiciones de hacer crecer el valor perseguido, aquel que se debe ofrecer a los clientes para que no decrezca su interés en el producto. Una de las normas básicas de la emprendeduría es invertir en mejoras constantes en el producto sólo para que la gente siga “sintiendo lo mismo”. En consecuencia, se trata de “barajar y dar de nuevo”, con nuevos actores y un nuevo escenario para dar un nuevo impulso a Funky Mobile Ideas, la spin-off detrás de CampusMovil.net.
Como balance, quisiera compartir con vosotros los ejes centrales de nuestra experiencia de emprendeduría en Web social de casi tres años en España y Latinoamérica. Y así, darles mi percepción sobre cómo, creo, se comporta este mercado. Se trata de presunciones. No hemos investigado cualitativamente al respecto. Sólo es mi reflexión como líder de un proyecto específico. Considero que nuestra experiencia puede ser útil como estudio de caso para otras experiencias similares y en la fase inicial de desarrollo.

 
QUE APRENDIMOS SOBRE EMPRENDEDURIA EN INTERNET

Primera lección y quizás la más importante. En la emprendeduría todo es aprendizaje. Se debe observar el valor en el viaje y no sólo en el destino, disfrutando de los bajos y los altos de cada proyecto. Muchos banqueros, inversores, políticos, investigadores, profesores universitarios y funcionarios públicos deberían haber trabajado en fallidas start-ups para comprender la soledad del emprendedor, la dificultad de emprender con éxito y de llevar a la práctica una idea o una teoría. Y sobretodo para comprender el esfuerzo que hace el emprendedor para generar riqueza y empleo, un estado de cosas pocas veces valorado en su justa medida. En lo que respecta a los propios emprendedores, cada proyecto te hace más fuerte para volver a comenzar. Y en cada nueva idea, te sientes más seguro de ti mismo. Seguro de que tendrás la libertad de elegir tus pasos profesionales como mejor te parezcan, sin condicionamientos de nadie. Pero mejor vamos a recomendaciones más prácticas.
 
1. La marginalidad del capital riesgo en España y Latinoamérica en 2010.
El capital riesgo en la región pasó, con la crisis, de ser residual a prácticamente inexistente. Aquí una reflexión al respecto de las limitaciones en el mercado americano, que se traducen, como es de suponer, en dificultades aún mayores en el mercado iberoamericano. En consecuencia no ates tu proyecto empresarial a la posibilidad de conseguir recursos de venture capital o business angels. Haz economía de guerra y asume compromisos con los RRHH a nivel de sociedad más que económicos. Por lo menos para la primera fase del proyecto.
Un consejo: parar para ver. Nada indica que vayan a cambiar las limitaciones (a nivel de acceso al capital riesgo) para empresas jóvenes de Internet hasta 2012. O sea que este no parece ser un buen momento para comenzar una nueva empresa de Internet en España o Latinoamérica. Madura la idea, haz desarrollo con escasos recursos, testea y ocupa tiempo en darle visibilidad al proyecto. En Europa hay muchas ideas/emprendedores pero pocos inversores. En España la situación es aún peor, muchas ideas/emprendedores y casi ningún inversor. Por último, una recomendación de Guy Kawasaki (Reality Check, 2008). No confundas ser apto para obtener fondos de capital riesgo con viabilidad de la empresa. Miles de compañías no obtienen fondos y siguen su camino: algunas fracasan y otras triunfan. El capital riesgo, especialmente en EEUU, piensa en empresas potencialmente muy grandes y no debe ser necesariamente tu caso.
 
2. El soporte de la banca privada a la emprendeduría es casi nulo.
La banca española no se siente corresponsable de la crisis económica y mucho menos de la solución de la misma y posee cero compromiso en asumir la cuota parte de riesgo que le correspondería para sacar adelante la maltrecha economía española y ayudar a posicionar el I+D+i a niveles de la media europea. El rol de los bancos debería ser crucial en esta fase de crisis. Sin embargo falla en los dos frentes principales: 1) no da créditos a emprendedores con baja tasa de ganancia o a empresas recién constituídas y en proceso de creación de valor del producto; 2) no participa en las empresas de capital riesgo.

Hace meses fui invitado a un debate entre emprendedores y la banca en la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona. La conferencia era: Emprender en tiempos de crisis y allí había un representante de Bancaja. Mi pregunta hacia él era: ¿Por qué los bancos creen que ellos NO deben “emprender en tiempos de crisis” y sólo deben hacerlo los particulares?

 
3. Los premios ayudan a dar visibilidad al proyecto, pero no hacen una empresa.
Entre 2008 y 2010 hemos recibido casi una decena de premios, nominaciones y reconocimientos al proyecto CampusMovil.net, entre los que destacan el Capital Genesis CIDEM (dotado con 12.000 euros), el muy prestigioso EUROPRIX Quality Seal y el Startup 2 Competition 2009 (en la votación en línea hemos sido seleccionados terceros entre 157 nuevas empresas de Internet de toda Europa). Asimismo hemos estado en otra decena de eventos “para emprendedores”. Sin embargo, en esos eventos, los inversores no aparecen o son esquivos. La mayoría de las conferencias del sector que se hacen en Europa están pensadas supuestamente para que los empresarios de la ola 2.0 de Internet se conozcan entre ellos e “interactúen” con los inversores. Sin embargo el mayor beneficiario es siempre el propio organizador y sus “buenas acciones” hacia los emprendedores. ¿Cuál es la lógica? En estas conferencias los emprendedores exponen a coste casi cero para los organizadores y le hacen el evento gratis. Aunque suele ser una buena herramienta de visibilidad social del producto, no aporta contactos fructíferos con quienes pueden contribuir a que las startups tiren adelante financieramente. Además, en la mayoría los premios en dinero son cero o irrelevantes (15.000 euros máximo en la mayoría) y están más pensados para aportar dividendos de prensa en las políticas de responsabilidad social corporativa de las empresas auspiciantes, que en financiar realmente a los nuevos actores.
La sensación es que luego de estar en más de una decena de eventos similares (Mobile Monday, Mobile Apps Forum en Barcelona, Premi Emprenedors Caixa Manresa, Premis Innovacat, y la lista es larga) siempre debemos responder a la misma pregunta de los “tribunales” ¿Cuál es el modelo de negocio? Un inversor con experiencia no haría tanto énfasis en esa pregunta. Es evidente que en tanto una plataforma de Web social no se haga viral el revenue is a distraction, como alguna vez le escuché decir a Marissa Mayer (Google) en una conferencia en el Xerox Parc. En sus comienzos, ¿Cuál fue el modelo de negocio de Google? Y más cerca aún, ¿Cuál fue la estrategia de revenue del modelo de negocio original de Twitter en 2007? Un análisis económico profundo sobre la economía Web 2.0, muestra que primero se debe construir la base de usuarios y luego el dinero llegará, como bien señala este artículo de Technology Review o esta excelente infografía de Fast Co.Design sobre cómo hacer dinero en Internet.
 
4. Las limitaciones de los RRHH por falta de cultura emprendedora.
Por nuestra experiencia en Iberoamérica, existen muy pocos jóvenes que reúnan know how, espíritu, y capacidad emprendedora para asociarse a un proyecto y trabajar duro sin ganar dinero en el corto y medio plazo. Y muchos menos dedicarle la energía suficiente para que sean útiles al proyecto más allá de tareas de gestión de escasa relevancia. La mayoría de los estudiantes universitarios de la región fueron formados para trabajar en relación de dependencia. Ese es uno de los problemas más graves del modelo educativo. Preparados, la serie de reportajes sobre la crisis del empleo joven en España que El País realizó entre agosto y octubre de 2010, es un ejemplo de ello. La capitalista de riesgo Julie Meyer dice en un artículo de Wired UK: “la creencia que el Estado -no los emprendedores- pueden resolver los problemas de la sociedad es el más grande problema al crecimiento de Europa“. A los jóvenes entrevistados no se les ocurre pensar -ni el periodista lo plantea- que deben ser ellos quienes tengan que esforzarse en forma creativa para escampar la crisis, en base a la emprendeduría, la innovación y una ética del esfuerzo extra, sin depender de las ayudas del Estado o del empleo público o el statu quo industrial.
 
5. No impacientarse. Madurar el proyecto y sus posibilidades.
No te agobies con los resultados. Ten claridad para diseñar metas, así se sabe cuando has alcanzado el objetivo propuesto antes de avanzar en diseñar el próximo paso. Eso te hará un mejor líder. Sino, te puedes desmotivar al no ver rápidos resultados. En nuestro caso, puede que hayamos comenzado muy pronto el proyecto. Cuando comenzamos la planificación en 2008 ni siquiera existía el mercado de aplicaciones (en julio de 2008 Apple comienza su AppStore. Hoy el mercado de la comunicación móvil es cada vez más grande. Pero a nivel de prácticas de consumo de usuarios, aún tiene mucho por explotar, especialmente en el sector de los jóvenes en Iberoamérica. El porcentaje de smartphones para el grupo etario entre 18 y 30 años es muy bajo, y no supera el 10% en España o el 5% en Latinoamérica. (ver infografía). ¿Una plataforma universitaria para dispositivos móviles en un mercado donde los smartphones no superan el 10% de los dispositivos? A veces pienso que llegamos al mercado demasiado pronto. Pero ¿quién sabe? En ese caso, no te olvides nunca que la aleatoridad juega un papel destacado. Cada decisión es afectada por elementos exógenos que no han sido predictos. Por último, en la planificación y la construcción del proyecto, diseñadores y consultores querrán darte la respuesta perfecta, pero debes escuchar al usuario y llevarte por la intuición. A veces tu sabés cuál es el camino adecuado, pero por diferentes motivos, principalmente económicos, no puedes avanzar en ese sentido.

 
EN QUE NOS EQUIVOCAMOS

 
1. No te pongas a emprender si careces de un Project Manager con experiencia.
Debimos dedicar mayor tiempo a escoger los socios. El mismo tiempo que dedicamos a planificar y comenzar el proyecto. Asimismo, un equipo debe formarse con skills complementarios. Es fácil tener empatía con personas que hacen lo mismo que tu y se mueven en tu entorno, pero esas personas no son las apropiadas para un equipo multidisciplinario. Los puntos 1, 2, 3 y 4 son consecuencia de estos errores, de los cuales soy el mayor responsable.
Para empezar, no hemos escogido un Project Manager, sino varios desarrolladores de mediana experiencia. Una eficiente ejecución de las ideas diferencia un buen proyecto de una spin-off exitosa. En nuestro caso, el resultado fue quemar diferentes equipos de desarrolladores interesados en participar con una dedicación part-time en la implementación. No haber tenido un líder de desarrollo que les marcara la pauta sobre lo que debían realizar generó frustación en los colaboradores y muy escasa productividad. En estos días y a propósito de otras tareas en Funky Mobile Ideas, estoy siguiendo muy de cerca una de las mejores plataformas de open innovation que existen en el mundo. Me refiero a InnoCentive, una red privada con sede en Boston nacida en 2001 y con más de 200.000 emprendedores alrededor del mundo en más de 200 países. InnoCentive se ha diseñado como una plataforma de intermediación entre aquellos que tienen preguntas que hacer sobre innovación y desarrollo (seekers) y aquellos que pueden responderlas (solvers). Ese tipo de plataformas, asi como los foros de desarrolladores, son ideales para buscar Project Managers atractivos. En nuestro caso, hemos dado muy tarde con este tipo de plataformas.
 
2. No te pongas a emprender si careces de un Director Comercial.
Hemos dedicado mucho tiempo en buscar un Director Comercial con el perfil adecuado, pero no tuvimos éxito. Tendríamos que haber hecho esa búsqueda al comienzo del diseño del proyecto y no a mitad de camino y, además, ofrecerle un alto componente societario. Los buenos directores comerciales están en activo y entonces hay que seducirlos con mucho dinero o argumentos fuerza para que dejen su empresa y se suban a tu barco, y eso es muy difícil. Debido a esta carencia ejecutiva, nos ha faltado reacción rápida y creatividad para construir escenarios alternativos a nivel de modelo de negocio y surfear la crisis con mayor innovación comercial. Es fundamental imaginar futuros escenarios más allá del momento actual y sobre todo resistir a racionalizar la inacción. Siempre reconstruir, siempre rediseñar, siempre en beta, nunca creas que un proyecto está terminado. Y el Director Comercial es vital para conducir esta construcción permanente, junto al Project Manager y al Director General o CEO.
 
3. Hemos carecido de cohesión interna. No hemos sabido motivar al equipo en forma adecuada.
La actitud y motivación es vital para el equipo. Supongo que ese es el trabajo de los buenos entrenadores en el fútbol. Y es un trabajo que requiere una gran capacidad de liderazgo. Los emprendedores deben construir cohesión interna. En mi caso en particular, tengo mucho que aprender al respecto. He tenido mas de 10 jóvenes en el equipo de CampusMovil.net, tanto becarios como colaboradores ad-honorem. Más de la mitad se han auto-ofrecido a trabajar en el proyecto. Excepto a quienes desvinculé por su escasa productividad, la mayoría se han ido del proyecto a menos de seis meses de haber empezado y sin dejar nada relevante entre sus acciones. En un pequeño dato, pero un dato significativo de la dificultad de obtener buenos RRHH y de la necesidad de lograr cohesión interna. No importa a que universidad hayas ido (aunque estudiar Ciencias de la Computación, alguna de las ingenierías, un MBA y ser investigador, son casi una obligación). Emprender es simplemente ideas llevadas a la práctica con mucho trabajo. Gente normal que puede hacer cosas sorprendentes, con foco, perseverancia y sin temor al fracaso. Pero la mayoría de veces falta esa energía extra y pensamiento lateral para automotivarse y ser útil al equipo.
Existe un abismo entre hacer teoría y hacer emprendeduría. Cuando abandonas el confort de los libros y la escritura, te enfrentas a los problemas cotidianos y debes gestionar relaciones personales y expectativas diferentes, seducir, exponer pitchs en 3 minutos, etc. Nota personal: en el próximo emprendimiento que dirija, previamente tomaré un curso de liderazgo de equipos empresariales.
 
4. Falta de generosidad en la integación societaria.
Los socios con un porcentaje menor al 10% de la empresa no suelen tener el compromiso necesario para ser decisivos en el proyecto. El mayor soporte será de tus socios igualitarios, no de los becarios o miembros part-time. Por no haber diseñado una estructura societaria adecuada en este sentido, me he sentido solo en el proyecto en demasiadas oportunidades. Por otra parte, se debe escoger un socio útil y que sea complementario a tu perfil y darle propiedad mayoritaria en la empresa. Es mejor tener un pequeño porcentaje de una spin-off que brinde ganancias y crezca, que la sociedad mayoritaria de un proyecto que no funciona.
 
5. Confiar en la capacidad de las universidades iberoamericanas para generar espacios de sociedad empresarial.
No son organizaciones eficaces para proponer innovación en los tiempos adecuados para una empresa. Como en la mayoría de los casos las universidades están integradas por funcionarios (uno de los graves problemas estructurales de dichas instituciones en la región), la productividad es baja y la vocación de asumir nuevos riesgos de emprendeduría son casi nulos, limitándose a realizar “su tarea”. Si eres investigador a tiempo parcial o completo de una universidad y dependes de ellas para hacer crecer tu proyecto empresarial, evita su estructura política y burocrática y vete al mercado privado a buscar ayuda. Las universidades van a un ritmo demasiado lento para los emprendedores. En el caso de España, recién en 2007 se aprobó la legislación para que un investigador con dedicación exclusiva de una universidad pública, pueda crear y/o ser socio de una spin-off.
Un ejemplo: en el caso de CampusMovil.net, un campus virtual no-oficial para dispositivos móviles, los jefes del área de informática con quienes tuvimos contacto intenso (más de una decena) apostaron por mantener el statu quo y sus equipos no estuvieron motivados para adoptar nuevos proyectos, dada su baja recompensa salarial, su débil motivación y la falta de un marco administrativo para que pudieran emprender y recibir los beneficios de ser emprendedores a tiempo parcial. Hemos propuesto el modelo 80/20 de Google en tres universidades y en todos los casos -y a pesar de que todas carecían de plataformas móviles en sus instituciones- nos han señalado que carecían de tiempo para diseñar tareas externas o nuevos emprendimientos.
 

La spin-off detrás de CampusMovil.net


 

NUESTRO FUTURO

Un inmigrante italiano decía en 1912 a su llegada a EEUU: “I came to America because I heard the streets were paved with gold. When I got here I found out three things. First, they weren’t paved with gold. They weren’t paved at all, and third, I was expected to pave them“. Si hace 10 años en España tocaba consumir y disfrutar los beneficios del crecimiento económico, hoy toca poner el pavimento nuevamente. Nunca las cosas fueron fáciles para los emprendedores, pero la libertad que se consigue y el orgullo que genera emprender son motivos más que suficientes para ponerse manos a la obra. Lo más divertido es disfrutar del proceso de construir una startup y trabajar duro. Si lo haces correctamente, las oportunidades vendrán. Innovación es tolerancia al riesgo y al fracaso y una actitud para absorber las transformaciones. Puedes fracasar una vez y dos, pero siempre saldrás fortalecido y estarás preparado para vivir tu momento, que irremediablemente llegará. No te agobies con los (buenos o malos) resultados. Eso te hará un mejor emprendedor.

 
El futuro de Funky Mobile Ideas SL pasa por rediseñar la estructura societaria y planificar nuevas acciones al margen del proyecto CampusMovil.net. Ese es nuestro próximo desafío.
Ya tendrán novedades al respecto.

Quisiera agradecer las horas dedicadas al proyecto a Joel Brandt (Stanford HCI Goup), Xavier Docampo, Arnau Gifreu, Bernat Bauzá, Alex Perez Aragó, Luciano Cukar, Gustavo Besada, Omar Cavero, Mara Balestrini, Luis David Tobón, Javier Bustos Jiménez; así como al apoyo constante de Xavier Verdaguer, Pablo Mancini, Arturo Catalán, Carlos Scolari, Paul Capriotti, Josep Maria Clotas y las decenas de personas que nos han invitado a exponer nuestro proyecto y que han promovido instancias de colaboración conjunta. Gracias por valorar nuestro esfuerzo y considerarlo atractivo. Seguiremos on the road.